El principio de Peter: comprobación empírica a gran escala

Debo haber leído "El Principio de Peter" cuando tenía 14 o 15 años (), y el libro original, "" se publicó en inglés en  1969, escrito por y ) y tengo que decir que es de los libros que más me han marcado, hasta el punto de que mi comprensión de los fenómenos sociales está muy influenciada por ese principio, que aún puedo citar de memoria: "En cualquier jerarquía humana, toda persona asciende hasta alcanzar su nivel de incompetencia." Esta idea me abrió los ojos sobre un problema que siempre me ha preocupado: dicho rápidamente, estamos gobernados (en lo público y en lo privado) por idiotas (salvo honrosas excepciones). En virtud del principio de Peter, tiene que ser así: las mismas promociones nos llevan a ese estado. Y, además, se aplica a cualquier organización, a cualquiera, con tal de que el ascenso en la escala se produzca por lo bien que lo haces en el nivel anterior. Y hoy traigo aquí la que hasta dónde yo sé es la evidencia empírica más relevante de que este principio funciona, al menos en la promoción de vendedores a gestores.

El trabajo ha sido llevado a cabo por los investigadores , , y , y está recogido en , que lleva por título "Promotions and the Peter Principle". Su punto de partida son datos de 214 empresas de Estados Unidos, concretamente de trabajadores dedicados a ventas, y más concretamente más de 53 000 trabajadores de los cuales 1 500 son promocionados. El motivo de elegir precisamente este tipo de trabajadores es porque las habilidades necesarias para un nivel de la jerarquía pueden ser muy diferentes de las del nivel superior, que puede requerir por ejemplo ser bueno en gestión o en planificación. Por otro lado, las ventas permiten cuantificar mejor el desempeño de los trabajadores y, además, sería de esperar que el Principio de Peter fuera menos relevante, ya que además de las promociones en ventas se suele retribuir económicamente el desempeño, por lo que las promociones serían menos usadas como incentivo. Para los vendedores, los autores analizan las promociones como función de las ventas, de la colaboración con otros vendedores, y otras características, mientras que para los que son promocionados a managers se fijan en su valor añadido, es decir, en su contribución a mejorar las ventas de sus subordinados.

El primer resultado importante es que duplicar las ventas aumenta la probabilidad de que que un trabajador sea promocionado en un 14,3 por ciento en relación con la probabilidad base de promoción. Sin embargo, entre los trabajadores que son promocionados, lo que encuentran es que las ventas antes de ascender predicen negativamente el valor añadido del gestor: duplicar las ventas previas a la promoción corresponden a una disminución del 7,5 por ciento en el rendimiento de las ventas de cada uno de los subordinados. Equivalentemente, ventas anteriores relativamente pobres entre un nuevo gestor están asociadas con mejoras significativas en el desempeño de los subordinados. Estos resultados se recogen en las siguientes gráficas:

A la derecha vemos la correlación positiva entre la magnitud que usan los autores para caracterizar las ventas de una persona (que recomiendo ver en el artículo la definición, porque es un poco técnica para mí y no quiero decir más burradas de las necesarias) y la probabilidad de ser promocionado, mientras que a la derecha vemos la correlación negativa, con la misma magnitud en el eje de abscisas y con el valor añadido como manager, relacionado con las ventas de los subalternos. Una observación relevante en cuánto a estos resultados es que podrían estar afectados de un problema de selección bastante importante, que podría tener su origen en los puestos a los que ascienden los vendedores, pero los autores discuten este posible problema y lo tratan en detalle en su trabajo, de manera que al menos para un no especialista como yo parece convincente, pero es importante mencionarlo por si alguien que sepa más lo quiere mirar.

Otro resultado interesante tiene que ver con la colaboración con otros vendedores: los autores encuentran que la experiencia en colaborar con otros está positivamente correlacionada con lo bien que gestiona el antiguo vendedor, pero desafortunadamente no está correlacionada con el ser promocionado. Hay que tener en cuenta que este indicador puede referirse a experiencia trabajando en equipo o bien experiencia en ventas complejas que requieren coordinación pero, en todo caso, sugiere que si la empresa quiere promocionar a potenciales buenos gestores, este parámetro es más relevante que las ventas a la hora de tomar la decisión. Además, también resulta del análisis que los managers  que venden mucho antes de asumir su nuevo puesto tampoco contribuyen a la empresa de otras maneras, como por ejemplo reteniendo a los mejores subordinados.

Esta ineficiencia a la hora de adoptar decisiones sobre promociones tiene consecuencias , claro. Los autores del trabajo comparan el desempeño que se predice a los gestores que han sido ascendidos con el desempeño que hubieran tenido los que hubieran ascendido si se hubieran tenido en cuenta criterios para maximizar la calidad de su actuación como gestores. En este supuesto la calidad de la gestión, medida con los parámetros con los que trabajan los autores (y que básicamente dependen del rendimiento de los subordinados), podría llegar a ser hasta un 30% superior.

Por último, los investigadores se plantean que si las empresas adoptan conscientemente la política de incentivar las ventas vía promoción en vez de seleccionar a los mejores gestores, esperaríamos encontrar mayor evidencia en favor del Principio de Peter en entornos en los que el incentivo basado en promoción es lo realmente importante más que en otros donde es necesario realmente que los managers sean buenos. Y efectivamente, es así: cuando hay que elegir gestores de grandes equipos, las empresas dan menos peso a las ventas y más a la colaboración que en el caso general. De la misma manera, las empresas que recurren más al pago por ventas, vía comisiones o bonus, dan menos peso a las ventas cuando eligen a quién promocionar, pese a lo cual incluso en estos caso sigue apareciendo evidencia de que el Principio de Peter se cumple.

Las implicaciones de este trabajo son importantes en tanto en cuanto nos obligan a pensar con cuidado en las decisiones de promoción. Está claro que una de las razones por las cuáles hay malos líderes es por la corrupción, el nepotismo y el enchufismo en general. Lo que ocurre a la vista de estos resultados es que la meritocracia, cuando se basa en el desempeño en el puesto que actualmente se ocupa, aunque esté bien intencionada, no está libre de problemas ni es un seguro contra la elección de malos líderes. De hecho, hay suficiente evidencia de que para ocupar puestos de manager son más importantes las cualidades de relación interpersonal y otras habilidades generales que el cómo lo hacía la persona cuando era la que estaba por debajo del manager. 

Si, como yo hacía sin necesitar este estudio, pero ahora con más motivo, aceptamos que el Principio de Peter es un factor importante en las organizaciones humanas, solo hace falta pensar un poco para verlo aparecer, con sus nefastas consecuencias, en todas partes. Un caso paradigmático, del que Drugevijesti se ha ocupado mucho, y en particular , es el de las oposiciones (véase por ejemplo este post y los que cita). Claramente, se está seleccionando a personas por méritos que no tienen absolutamente nada que ver con lo que será su trabajo futuro, así que es de esperar que de nuevo nos encontremos con un sistema que genera liderazgos fallidos. Es interesante también citar el ejemplo de la Universidad, donde aunque las oposiciones fueran absolutamente justas, se selecciona a los profesores y luego a los catedráticos por investigación (daría igual que fuera por docencia) que no les capacita en absoluto para gestionar un departamento, un grupo de investigación, o ser Rectores de Universidad (y podría citar muchos ejemplos con nombre y apellidos, pero voy a contenerme). Este es un tema al que alguna vez tendrían que dedicar tiempo y reflexión seria nuestros políticos. Pero claro, el problema es que a los políticos se les selecciona por su desempeño como militantes de base, por su disciplina y por su capacidad de quitarse de enmedio a los compañeros a codazos y puñaladas traperas, así que estamos de nuevo ante el Principio de Peter en acción. Que no nos pase nada...

 

Hay 7 comentarios
  • Este es un problema muy claro en perfiles tecnicos en muchas empresas, ingerieros, informaticos... Y se ve agravado por el hecho de que en este pais parece que la unica forma de progresar sea pasar a cargos de gestion y apartarse de temas operativos o tecnicos.

    Con lo cual nos encontramos no solo con que asciende alguien que no es el mas adecuado para el puesto, sino que encima a esa persona no le gusta en absoluto el trabajo que va a tener que hacer y lo sabe desde el minuto cero, pero se ve obligado a aceptar porque es la unica forma que tiene de mejorar su salario. Y puede que su jefe tambien intuya que lo suyo no es gestionar equipos o recursos, pero es la unica forma que tiene de promocionarlo.

    Tampoco se estila que un buen tecnico valiso para la empresa gane mas que su jefe, como si pasa en otros paises o en otros ambitos como... el futbol 😉

  • Este, a mi parecer, es un problema de información asimétrica. El problema es que es aplicable a muchos aspectos de selección en los que quizás la información que mejor prediría el desempeño futuro no es explicita para ninguna de las partes.

  • Discrepo de la forma en la que entiende la meritocracia. Para mí este principio consistiría en asegurar que se selecciona a quienes tienen más méritos relevantes para el cargo. No vale que para elegir director de un periódico, pongamos por caso, se valore haber obtenido el Nobel en Física, por mucho mérito que ello tenga. En este sentido el principio de Peter funciona porque es muy cómodo: en lugar de diseñar un buen sistema de selección donde hay que decidir qué méritos son relevantes, la promoción a gestor en el ejemplo que pone, solo tiene que fijarse en un número disponible en el último informe de la compañía.
    Para acceder a una cátedra (o a profesor) parece lógico que lo fundamental sea el perfil investigador del candidato. Pero los cargos de Director de un departamento universitario o Rector, creo que se eligen por votación y no necesariamente se valora la investigación.

    • Gracias Emporeticus. Coincido en parte con su comentario, pero no en todo. El principio de Peter no es cómodo ni deja de serlo: se aplica cuando se entiende la promoción como una recompensa por el trabajo realizado en el nivel inferior, y creo que ahí está el error, no en la meritocracia en sí, que si se aplica con lo que es pertinente para hacerlo bien una vez promocionado no causa la aparición del principio. En cuanto a lo de las cátedras, es un problema complicado, porque en realidad ahora mismo un catedrático y un profesor titular son la misma cosa con distinto sueldo, o sea, que simplemente es una promoción económica; lo que no sé es si esto debería ser así y de hecho en ocasiones se exige a los catedráticos más por el hecho de serlo, y cosas para las que no se les ha preparado. Esto daría para un debate muy largo y muy profundo, como también lo daría lo del sistema de elección de cargos universitarios por votación. Y por otro lado, como director de departamento que soy ahora mismo, y no por voluntad propia si no por reducción al absurdo, tampoco veo claro que sea una promoción!

  • El Principio de Peter es falaz en tanto que asume que el trabajo en niveles superiores es cada vez más difícil, y sin embargo toda la evidencia apunta a que no es así. Si bien no se necesita capacidad ninguna para fregar el suelo o recargar el papel de la impresora, tampoco se necesitan muchas neuronas para hacer como el Capitán Kirk y decirle al que sabe "Hágalo".
    De hecho, que los puestos de poder estén copados de parásitos incompetentes se debe a la realidad última de que estamos gobernados por mafias, y en las mafias hacer las cosas bien no es una prioridad, sino poder seguir chupando del bote. Y en estos casos el competente y el listo suponen una amenaza para su hegemonía, por lo que NUNCA se le deja que ascienda demasiado.
    Por esta razón se inventan chorradas para echar al dueño de Tesla y suicidan en la cárcel al creador de Reddit. Pero eso le envián putas a Linus Torvalds y a Assange, con el propósito de declarar después que fue violación y quitárselos de enmedio (Torvalds fue lo bastante listo de aplicar una política de nunca estar sólo con una mujer). No sé en qué mundo estáis que no véis que los jefes de las universidades, altos tribunales, prensa, e informativos los ponen los políticos a dedo, y a los políticos los propone alguien en la sombra, y si las bases votan a otro se amaña el resultado (véanse Borrel y Sanders). La mafia es racista supremacista y sólo enchufa en altos puestos a los suyos. Una raza que es menos del 1% es más del 50% de los jefes y ricos.

  • Anxo, me temo que hay una confusión entre la versión dura del Principio de Peter y las varias versiones débiles. La investigación a la que usted se refiere está centrada en una versión débil planteada por Edward (Eddy) Lazear en su artículo publicado en 2004 pero circulado bastante antes (vea las referencias en el artículo de Benson y coautores). Lazear junto a su mentor Sherwin Rosen propusieron décadas atrás lo que se conoce como Tournament Theory que ha servido de base a muchas investigaciones sobre compensaciones y promociones en empresas. Me tomaría mucho tiempo y espacio plantear el detalle de estas investigaciones pero ninguna apoya a la versión fuerte del Principio de Peter (tampoco otras investigaciones sobre compensaciones y promociones en jerarquías). Esta versión fuerte es a la que usted se refiere en el primer párrafo de su post y también Wikipedia en inglés en su primer párrafo.

  • Otro problema es que los que pueden cambiar el sistema (los de arriba de la jerarquía), son precisamente los incompetentes...

    Los miembros de la parte alta de las jerarquías (en su ignorancia) suelen creer que MERECEN sueldos mayores. Suelen estar convencidos de que su responsabilidad es mayor y que su trabajo es más difícil.

    Nada más lejos de la realidad. La gestión es sólo OTRA de las tareas que se desempeñan en una empresa. No es (ni de lejos) más complicada que el diseño preciso de piezas industriales o la cirugía, por poner 2 ejemplos.

    Sin embargo, las diferencias en sueldos entre las altas jerarquías y el trabajador medio siguen aumentando en los países occidentales (en algunos casos, de manera obscena: sueldos 2.000 veces mayores).

    Todos estos motivos son los que llevan a algunos (como yo) a abandonar la empresa privada y entrar en la academia, donde las diferencias de sueldo entre el trabajador medio y los miembros altos de la jerarquía es de "sólo" un orden de magnitud.

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