“Synergy is a dirty word”

Finalmente este pasado viernes el Gobierno ha presentado el programa de reforma de las Administraciones Públicas (para verlo hacer click ). El Gobierno ha defendido públicamente como uno de los objetivos de esta reforma la obtención de sinergias entre los diferentes organismos públicos que permitan proporcionar el mismo nivel de servicios a los ciudadanos a un menor coste. Esta búsqueda de sinergias parece muy loable y hay que aplaudir cualquier esfuerzo destinado a incrementar la eficiencia del sector público, sobre todo si consigue su propósito. Sin embargo, desde la literatura especializada en gestión empresarial (“management”), se ve siempre con muchísimo respeto y con altas dosis de escepticismo la búsqueda de sinergias dado el pésimo desenlace de tantas operaciones empresariales que han fracasado rotundamente en su afán de consecución de las mismas. Generalmente, las sinergias han resultado mucho más fáciles de imaginar que de efectivamente llevar a cabo. En este post explico brevemente porqué muy a menudo en el mundo de la gestión empresarial - y en muchas organizaciones- el término sinergia crea auténticos sarpullidos, para después intentar valorar las dificultades con las que se puede encontrar el sector público al intentar traducir las sinergias proyectadas en sinergias reales.

Las sinergias como espejismos en la literatura de gestión empresarial

Gran parte del recelo en la literatura de management sobre la creación de valor a través del aprovechamiento de sinergias proviene del enorme batacazo que se han dado numerosas fusiones y adquisiciones empresariales cuya lógica se ha defendido invocando la dichosa palabreja. Sencillamente, las expectativas sobre sinergias cuando se adquiere o se fusiona una compañía tienden a no materializarse debido a la tendencia a sobrestimar las ganancias que se obtendrán debido a sinergias y paralelamente subestimar los costes que hay que incurrir para conseguirlas. Evidencia anecdótica de estos fracasos abundan en todo tipo de sectores. Un ejemplo fácil de contar es la fusión entre dos aseguradoras americanas, Unum aseguradora especializada en vender a corporaciones y Provident, compañía especializada en vender seguros al consumidor individual. Estas empresas se fusionaron bajo la lógica de que la fuerza de ventas de una podría vender los seguros de la otra. Pues bien, estas supuestas sinergias en la red comercial nunca se materializaron por la resistencia de los propios vendedores y su inhabilidad para vender otro tipo de seguros. De hecho, la compañía resultante tuvo que deshacer completamente la fusión ocho años más tarde y abandonar el segmento del consumidor individual con enormes pérdidas.

Más allá de la anécdota, la evidencia empírica sobre el éxito en la obtención de sinergias en el mundo de la empresa tampoco es favorable. Sirower en su libro “The Synergy Trap” (verlo ) detalla cómo el 70% de las adquisiciones empresariales no justifican la prima que se pagó por la adquisición. Es decir, las expectativas sobre las sinergias llevan a las compañías a pagar un sobreprecio que en la mayoría de ocasiones no se recupera. Muchas veces las causas de estos fracasos son los tremendos retos organizativos que requiere la obtención de sinergias. Es importantísimo y extraordinariamente difícil conseguir un balance entre la integración de las organizaciones necesaria para conseguir las sinergias y el minimizar la disrupción de las actividades de la unidad adquirida. Este reto para la gestión de la empresa acaba muchas veces en fracaso y conflictos abiertos entre las unidades de negocio.

La búsqueda de sinergias en la reforma de las Administraciones Públicas

Gerard Llobet ya criticó en este post (ver aquí) la dificultad en obtener sinergias por la integración en un único organismo de diferentes reguladores sectoriales junto con la autoridad de defensa de la competencia. De manera más general, según detalla el plan de reforma de la Administración, uno de los objetivos de la Subcomisión de Servicios y Medios Comunes es “centralizar actividades de gestión que, por ser similares o de la misma naturaleza, pueden desempeñarse de forma unificada o coordinada, aprovechando así en mayor medida los medios públicos”. Así en concreto el informe de las Administraciones Públicas, propone la centralización de contratos de servicios y suministros. El informe en cuestión menciona efectos muy positivos de estas reformas en Francia y en Reino Unido. Además también indica que las grandes consultoras especialistas en compras han avalado este proceso de concentración de las adquisiciones que según su experiencia obtienen un ahorro de entre el 6 y el 13% en gastos corrientes y superiores al 20% en inversiones.

Sin embargo, mi lectura de la literatura de gestión empresarial me hace ser tremendamente escéptico sobre que verdaderamente se pueda obtener el efecto positivo de estas medidas, ojalá me equivoque. En primer lugar, la falta de resultados en obtener sinergias en el mundo empresarial, también parece ocurrir en adquisiciones empresariales cuya lógica empresarial es muy similar a lo lógica de sinergias que presenta el gobierno en su plan de reforma de las administraciones públicas. La evidencia indica que las ganancias obtenidas por mayor poder de compra o mayores economías de escala no suelen compensar los mayores costes de coordinación de integrar el funcionamiento de múltiples unidades pequeñas en una mayor. Precisamente, una estrategia de” roll-up” consiste en adquirir docenas de negocios pequeños y convertirlo en uno con más poder de compra. Pues bien, encuentran que dos terceras partes de las estrategias “roll up” fallan en crear valor. En segundo lugar, si estos descalabros ocurren en empresas privadas diseñadas desde su origen para generar beneficios, con ejecutivos con varios años de experiencia en gestionar organizaciones y cuya carrera (¡y su bonus!) depende del éxito de las operaciones, ¿qué podemos esperar de la obtención de sinergias en la administración pública española con un diseño y una cultura completamente diferente?

El informe hace alusión a que sus autores se han reunido con representantes de algunas de las principales empresas españolas y extranjeras para estudiar modelos de éxito (se citan explícitamente el Banco de Santander, Inditex, IBM, Mapfre, Informática El Corte Ingles, Telefónica, Microsoft, British Telecom). No obstante donde verdaderamente habría que utilizar el ejemplo de grandes empresas para aprovechar sinergias, no es tanto en identificarlas sino en el proceso para implementarlas, que es donde está la verdadera dificultad. ¿Se encargará la implementación a alguien con experiencia empresarial de éxito en el proceso de hacer efectivas las sinergias?

Hay 3 comentarios
  • Los procesos de fusión que he conocido desde 1986 (Sperry-Borroughs, DG-EMC y DEC-COMPAQ-HP) ofrecían algunos ahorros aparentes de coste administrativo (SG&A en el argot anglo) pero fueron realmente intentos de alcanzar Market Power por reducción del número de competidores.

    De existir alguna sinergia, --cosa que en mi experiencia es inexistente por varios motivos además de los citados por el autor--, estaría en un teórico mayor poder de mercado.

    Además, cuando el entorno es muy cambiante (caso del silicio y del software) el pasado no es buen predictor de futuro.
    La clave suele estar en la capacidad de crecimiento orgánico y esta depende del capital humano lo cual para los "mercados" es una lata. No gusta porque se sale del papel.

    En los tres casos anteriores lo obtenido ha sido un rotundo fracaso porque hay siempre algo sutil en los modelos de negocio que o bien no se quiere aceptar por los impulsores de las fusiones (incentivados siempre a corto plazo) o no se perciben hasta que ya es demasiado tarde.

    Saludos y gracias al autor.

  • Estimado autor,

    Aunque no soy experto en el tema (y creo que en general en ningún otro). No me parece del todo acertado extrapolar resultados de estudios sobre del sector privado al sector público. Parece que difieren bastante en organización, incentivos,... (y más en España).

    Saludos y enhorabuena por el blog (aunque soy muy escéptico en general. Los economistas parece que dan con mucha seguridad de que están en lo cierto "recetas" ex-post pero fallan mucho en anticipar los problemas y en saber hacer las cosas bien "a priori"...)

  • "...con ejecutivos con varios años de experiencia en gestionar organizaciones y cuya carrera (¡y su bonus!) depende del éxito de las operaciones"

    Estando en general de acuerdo con el artículo, creo desacertada esta comparación. Los "ejecutivos" (cuerpos superiores) de la Administración, al menos a nivel Estatal, no tienen menos experiencia que los de la privada, las organizaciones que gestionan son igual de (y a veces más) complejas, y el éxito de su carrera también depende del éxito en sus proyectos. Y además te aseguro una cosa: la motivación producida por dar un servicio público y por el bonus privado no creo que estén muy lejos, te lo dice alguien que ha trabajado en ambos sitios. Los buenos profesionales de la adminstración tienen una automotivación difícil de creer para quien no conoce por dentro ese mundo.

    En este sentido, no creo que sea más difícil un reto de este tipo en la pública que en la privada.

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